项目管理培训方案
项目管理无处不在。从埃及修金字塔到秦始皇修长城，从研发一个新产品到兼并两家大公司，从设计国家大剧院到组织北京奥运会，都是项目管理。美国项目管理专业资质认证委员会主席保罗·格雷斯(Paul Grace)甚至夸张地说：“当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”
既然一切项目都是项目，而项目企业管理又问题多多，项目管理成为培训市场的一个热点也就不足为奇了。项目管理的思想源于西方，这些培训机构的课程也都是从西方引进。不可否认的是，这些培训的确给项目经理人带来了新的管理理念和运作实践。然而，项目管理培训本身还存在不成熟的问题。更大的问题是，中国企业采用的组织结构和管理模式与项目管理有着天生的“水土不服”，而这样的问题不是项目管理培训本身能够解决的。
项目管理培训的收获
项目管理培训首先给了受训者一套完整的思想体系和工作语言。许多企业通过有一定规模的内训的方式培养项目经理人群体。 “公司的内训是选拔制的，受训者都是从各个部门里挑选出来的骨干，因此在推广项目管理方法和工具的时候，我们有了可以依托的群体;另外，大家的意识得到了改善，工作中形成了专用的项目管理的沟通语言，可以用项目管理的工具分析项目的运营情况。比如当谈及风险管理时，大家都可以明白。”而对于培训的长远利益， “项目管理没有‘快餐式’的灵丹妙药，它的作用可能会在今后的三至五年里才凸显出来。”
项目管理培的问题
1.没有项目计划，或者项目计划总是延迟。
2.项目职责不明确，出现问题相互推卸责任。
3.有项目流程，但是流程不清晰。
4.没有项目流程。
5.经常出现突发事件，没有风险管理计划。
6.没有人对整个项目负责，各部门只负责本部门的一小块。
7.跨部门沟通困难，出现问题相互推卸责任。
8.不知道如何考核项目人员，不知道如何定绩效考核指标。
9.绩效管理没有（或者不合理），项目人员积极性不高。
10.没有项目考核（或者考核不合理），凭感觉评价，没有量化考核指标。
11.各人凭自己的感觉做研发，没有统一的思路和管理，效率低下。
12.执行力薄弱，相关管理人员缺乏管理与沟通技能。
项目管理培训：企业的问题
项目管理培训的最大问题是：培训只能解决一部分的问题、浅层次的问题。而项目管理的深层次问题，不是培训可以解决的。西方的项目管理理论，在中国同样遇到了“水土不服”的问题。存在于大多数中国企业中的职能型组织架构、对PMO建设的忽视、以及运作型的管理模式，无疑成为完美实施项目管理理论的三大客观阻碍。
一：职能型组织架构。
国内大多数企业均是职能型的组织架构，和PMBOK推行的组织架构有差距，然而企业难以采取把组织架构“推倒重来”的做法。，一些企业曾试图转变为项目型企业，但是项目型企业对资源值的要求相当高，会使企业成本迅速膨胀，而他们并没有充足的理由相信，成本的膨胀会带来较大的收益回报。实际采取的是一种渐变的方式。”这是比较可行的解决方法，即在职能型企业中，逐步渗透PMBOK的思维方法，并以此形成做事习惯。称之为，“用其‘神’，不要拘泥于‘形式’。 “吸收精华，用其精髓。”
职能型组织架构还导致项目经理授权不足。这也是我们在中国推行英国式教育培训方式的困难所在。项目经理的权限有所限制，手下的人双重汇报，甚至更多汇报给职能经理，导致项目经理对下属的控制能力比较弱。
二：对PMO建设的忽视。
谈及项目管理，如何构建“项目管理办公室”(PMO，Project Management Office)应该是企业高层首要考虑的问题，而这恰恰也是正在被大多数管理者忽略的一个问题。只有企业管理，没有项目管理，对公司上层来讲，不应仅把关注力聚焦在个人管理培训方面，更多需要考虑的是在企业层面上的内部机制建设，实施PMBOK理论的环境建设。
三：运作型的管理模式。
项目与运作这两种管理模式为企业带来了迥然不同的发展速度。项目所带来的企业跳跃：微软，典型的项目型企业，从创办之初，便以难以想象的速度，从MSDOS发展到Windows2000，从而造就了世界上年轻的首富;IBM，从九十年代后期开始，在美国开始了从运作型向项目型的转换，现在70%的管理者都是项目型经理人，而当它把个人电脑事业部卖给联想以后，这个伟大的企业已然彻底完成了由运作型到项目型的管理模式转变。
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